Le sens appartient à celui qui le porte.

Le sens en entreprise : ce que trente ans de direction m’ont appris

Pendant longtemps, j’ai pensé que le sens était une évidence.

Vous êtes dirigeant et vous savez que quand on dirige une entreprise, on sait pourquoi on avance.

On a une vision, des objectifs, des clients, des salariés, des projets.

On prend des décisions.

On investit.

On recrute.

On traverse des périodes difficiles.

On recommence le lendemain.

Et puis, avec le temps, j’ai compris quelque chose de beaucoup plus subtil.

Le sens que je donne à mon entreprise n’est pas nécessairement celui que les autres lui donnent.

Cette prise de conscience, je ne l’ai pas eue grâce à un livre de management.

Je l’ai acquise en trente années de vie de chef d’entreprise.

Et aujourd’hui, avec mon regard de coach et de maître praticien PNL, je la comprends différemment.

Le sens n’est pas une phrase affichée au mur.

Les entreprises parlent beaucoup de sens,

Rédigent une vision,

Dessinent une raison d’être,

Définissent des valeurs,

Et les affichent dans leur communication.

Tout cela peut être utile.

Mais il existe une confusion que j’ai souvent rencontrée. Le dirigeant croit parfois que le sens qu’il veut donner à son entreprise, devient automatiquement celui de ses collaborateurs. Et ça, je n’y crois plus.

Parce que chacun de nous construit sa propre représentation du monde.

Le dirigeant a la sienne.

Le salarié a la sienne.

Le client en a une autre.

Et aucune de ces représentations ne constitue à elle seule « la réalité ».

C’est précisément l’un des enseignements qui m’accompagnent aujourd’hui dans ma pratique, on ne peut pas installer une croyance dans la tête de quelqu’un simplement parce qu’on la répète suffisamment.

On peut expliquer.

On peut montrer.

On peut incarner.

On peut créer les conditions.

Mais on ne peut pas penser à la place de l’autre.

Le sens individuel et le sens collectif ne sont pas la même chose

C’est probablement l’une des distinctions les plus importantes que je retiens de mon expérience.

Il existe un sens collectif, porté par l’entreprise : sa pérennité, son développement, ses clients, ses équipes, son projet, son avenir.

Et il existe un sens individuel, propre à chaque personne.

Pour l’un, travailler dans cette entreprise peut signifier construire une carrière.

Pour l’autre, apprendre un métier.

Pour un troisième, assurer la sécurité de sa famille.

Pour un autre encore, appartenir à une équipe, être reconnu, transmettre un savoir-faire ou simplement exercer un métier qu’il aime.

Ces motivations peuvent coexister.

Elles peuvent même être contradictoires, et pourtant, chacun peut être sincère.

C’est là que les difficultés commencent.

Quand une décision juste pour l’un devient injuste pour l’autre.

J’ai vécu, comme beaucoup de dirigeants, des prises de décisions difficiles.

Certaines étaient économiques.

D’autres humaines.

Certaines concernaient l’organisation, les investissements, les recrutements ou l’avenir de l’entreprise.

Et j’ai souvent constaté quelque chose qui m’a longtemps interrogé.

Une décision pouvait me sembler parfaitement logique et nécessaire.

Et être vécue par un collaborateur comme une injustice, une trahison ou une remise en cause de sa valeur.

Qui avait raison ? Avec le recul, je pense que la question était mal posée.

Nous ne regardions simplement pas avec les mêmes filtres.

Moi, je pouvais regarder en prenant en compte la survie ou l’avenir collectif de l’entreprise.

Le salarié pouvait regarder en considérant sa place, sa reconnaissance, son avenir personnel ou ce qu’il pensait que l’entreprise lui devait.

Pour une même décision, le sens ‘ressenti’ était différent.

C’est ce que j’appelle aujourd’hui les contresens en entreprise.

Pas un simple problème de communication.

Un écart de représentation.

Le sens n’est pas toujours le même

Une autre chose a profondément changé dans ma manière de regarder le sujet.

Je ne crois plus que le sens doit être une vision définitive.

Il peut évoluer.

À vingt ans, on peut chercher à réussir.

À quarante ans, à construire.

À cinquante ans, à transmettre.

À un autre moment de sa vie, on peut chercher simplement à préserver ce qui compte vraiment.

L’entreprise elle-même évolue.

Le marché change.

Les équipes changent.

Le dirigeant change.

Ses responsabilités changent.

Ses priorités aussi.

Alors pourquoi le sens resterait-il exactement identique ?

Ce qui peut rester stable, ce ne sont pas nécessairement les réponses. Ce sont parfois les questions que l’on continue à se poser.

Pourquoi est-ce que je fais cela ?

Qu’est-ce que je veux construire ?

Qu’est-ce qui compte vraiment ?

Qu’est-ce que je refuse de sacrifier ?

Quel dirigeant ai-je envie d’être ?

Et surtout :

Qui suis-je en train de devenir à travers ce que je construis ?

Le sens se trouve parfois au mauvais étage

Pendant longtemps, j’ai, moi aussi, pu chercher le sens dans les résultats.

Le chiffre d’affaires.

La rentabilité.

La croissance.

La reconnaissance.

Les projets réalisés.

Ce sont évidemment des indicateurs importants pour un dirigeant.

Mais ils ne répondent pas à toutes les questions.

Une entreprise peut être rentable et perdre son sens.

Un dirigeant peut atteindre ses objectifs et ne plus savoir pourquoi il court.

À l’inverse, une période économiquement difficile peut être profondément porteuse de sens lorsqu’elle correspond à ce que l’on veut défendre ou construire.

C’est là que ma formation et ma pratique de la PNL m’ont apporté une autre grille de lecture.

Le comportement visible n’est qu’un niveau de notre fonctionnement.

Derrière nos actions se trouvent des ressources, des croyances, des valeurs, une identité et une vision de ce que nous voulons accomplir.

Et lorsque ces différents niveaux ne sont plus cohérents entre eux, quelque chose finit souvent par se manifester.

De la fatigue.

De la perte d’envie.

De l’irritation.

Du désengagement.

Ou simplement cette question que beaucoup de dirigeants connaissent :

« À quoi bon ? »

Le dirigeant ne peut pas donner du sens aux autres

Cette idée peut sembler paradoxale.

Si le dirigeant ne donne pas de sens à ses équipes, alors que doit-il faire ?

Je dirais, porter le sien et permettre aux autres de trouver le leur.

C’est très différent.

Le rôle du dirigeant n’est pas de fabriquer artificiellement l’adhésion.

Il est de savoir ce qu’il veut construire.

De savoir pourquoi il le construit.

De connaître les valeurs qui guident réellement ses décisions.

Et surtout, de les incarner.

Parce qu’une valeur affichée n’a que peu de poids lorsqu’elle disparaît au premier moment difficile.

On peut écrire « respect » sur une affiche.

Mais la question est :

Que devient le respect lorsque l’entreprise traverse une crise ?

On peut écrire « humain ».

Mais la question est :

Comment traite-t-on les personnes lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous ?

C’est dans ces moments-là que le sens devient concret.

Le sens et la santé du dirigeant

C’est ici que le sujet du sens rejoint directement celui de la santé. Je ne parle pas ici uniquement de santé physique.

Je parle d’un alignement qui permet à un dirigeant de continuer à décider, à porter, à assumer et à avancer sans se perdre lui-même dans son entreprise.

Parce que le dirigeant porte une chose que personne ne voit complètement, l’écart entre le sens qu’il veut impulser et la réalité.

Quand cet écart devient permanent, il use. Quand cet écart devient trop grand, il use.

Une usure invisible. Une usure physique et mentale, une usure de sa santé. Et la santé tient tant qu'il y a une décision à prendre.

On encaisse en silence, année après année, et rien ne se voit, parce que rien ne change en apparence.

Puis un jour, la tension qui portait tout ça s'arrête. L'entreprise change de mains, ce qu'on tenait à bout de bras n'est plus à tenir. C'est souvent à ce moment que notre santé présente sa facture. Pas pendant l'effort. Après.

Ce que notre santé n'a pas pu dire pendant des années, elle finit par le dire autrement, quand il n'y a plus de raison de se taire.

Mais avant d'en arriver là, il y a toutes les années où l'on continue, où rien ne s'arrête.

Il faut décider, encore.

Expliquer, encore.

Rattraper, encore.

Porter, encore.

Et souvent, seul.

Avec le temps, j’ai compris que la performance d’une entreprise ne pouvait pas être totalement dissociée de l’état de celui qui la dirige.

Pas parce que le dirigeant doit être parfait. Mais parce qu’une entreprise finit toujours, d’une manière ou d’une autre, par être influencée par la manière dont son dirigeant regarde le monde, prend ses décisions et incarne son rôle.

Au fil des années, ces expériences ont progressivement changé ma manière d’accompagner les dirigeants. Je ne cherchais plus seulement à les aider à résoudre un problème, à prendre une décision ou à améliorer une performance. Je cherchais à comprendre ce qui se joue derrière. Ce qui fait tenir une entreprise. Ce qui fait tenir celui qui la dirige.

C’est dans cette réflexion qu’est née la Stratégie Vauban.

Je l’ai pensée à partir de mon expérience de dirigeant, mais aussi de ce que j’observe aujourd’hui dans mes accompagnements et en m’inspirant du sens des stratégies développées par Vauban.

Une conviction simple en est à l’origine : la performance durable ne peut pas être construite contre la santé du dirigeant.

La santé, le sens et la performance sont trois sujets indissociables.

Ils se répondent.

Un dirigeant peut chercher la performance sans se préoccuper de sa santé.

Il peut aussi chercher du sens sans regarder les réalités économiques.

Il peut enfin préserver sa santé tout en avançant dans une entreprise qui ne correspond plus à ce qu’il veut réellement construire.

À un moment, ces dimensions finissent par se rencontrer.

Santé.

Sens.

Performance.

C’est cet équilibre que je cherche aujourd’hui à travailler avec les dirigeants que j’accompagne.

Alors, quel est le rôle du dirigeant ?

Aujourd’hui, je le formulerais simplement.

Le dirigeant n’a pas à donner du sens à ses collaborateurs.

Il a à :

Connaître le sens qu’il porte,

l’incarner dans ses décisions,

le rendre compréhensible,

et créer les conditions pour que chacun puisse y trouver sa propre place.

Cela demande de la clarté.

De la cohérence.

De l’écoute.

Et parfois beaucoup de courage.

Parce que certaines décisions restent profondément solitaires.

On peut demander des avis.

On peut consulter.

On peut écouter.

Mais certaines décisions appartiennent finalement à celui qui dirige.

Et lorsqu’une décision touche au sens, cette responsabilité ne peut pas être déléguée.

Si je devais résumer ce que mes trente années m’ont appris, je dirais ceci :

Le sens ne se décrète pas.

Il ne se transmet pas comme une consigne.

Il ne se résume pas à une phrase dans une plaquette institutionnelle.

Il ne se mesure pas uniquement dans un tableau de bord.

Et surtout, il n’est jamais exactement le même pour tout le monde.

Le sens est une construction personnelle qui rencontre une histoire collective.

Le rôle d’une entreprise n’est donc peut-être pas de donner à chacun une raison de travailler.

Il est de proposer un projet suffisamment clair, cohérent et incarné pour que chacun puisse se demander.

« Est-ce que je peux trouver ici une raison qui compte pour moi ? »

Et le rôle du dirigeant est peut-être, avant toute chose, de répondre honnêtement à une autre question

« Moi, pourquoi et pour quoi est-ce que je continue ? »

Après trente ans de direction, c’est une question à laquelle je ne cherche plus une réponse définitive.

Je préfère continuer à me la poser.

Parce que je crois aujourd’hui que le sens n’est pas seulement dans la réponse. Il est aussi dans la hauteur à laquelle on choisit de regarder son entreprise, son parcours et ce que l’on veut encore construire.