Sens et Contresens en entreprise : La Stratégie VAUBAN

Le sens ne se décrète pas, il se stabilise

Durant mes trente années en tant que chef d’entreprise, sur le sens en entreprise j’ai tout entendu, du bizarre, de l’extravagant, du contresens. J’ai vu des aménagements qui ressembler plus à un bistrot des années 80 et des animations dignes d’un club de vacances.

Je crois que le pire est cette charte de valeurs affichée dans le hall. Le cadre est beau, à la vue de tous et pourtant personne ne sait qu’il est là et encore moins ce qu’il contient. Sauf le jour où le cadre est posé. Ce jour là tout le monde est cordialement « invité ». On se retrouve autour des petits fours et du pétillant sans alcool (c’est dans la charte !) après le discours du patron que personne n’écoute.

Je ne parle pas du séminaire annuel qui a permis d’écrire cette charte qui, entre nous été déjà écrite avant, et dont on se souvient surtout des croissants et du café car c’était sympa.

Aucun de ces dispositifs n’a jamais créé le moindre sens durable chez qui que ce soit. Et pourtant on continue à les reproduire, génération de dirigeants après génération de dirigeants, parce qu’on se trompe de niveau.

Le sens ne se loge pas là où on le cherche

Un babyfoot agit sur l’environnement de travail.

Une charte de valeurs agit sur le comportement attendu, celui qu’on affiche parce qu’on sait qu’il est surveillé.

Ces deux niveaux existent bien dans toute organisation, mais ce ne sont pas eux qui portent le sens.

On peut changer l’environnement et le comportement affiché d’une équipe entière sans toucher à une seule croyance et sans faire bouger d’un millimètre l’identité de qui que ce soit.

Le modèle des niveaux logiques développé par Robert Dilts donne une grille simple pour comprendre.

Il distingue plusieurs niveaux dans le fonctionnement d’une personne :

• l’environnement dans lequel elle évolue,

• les comportements qu’elle produit,

• les capacités qu’elle mobilise,

• les croyances et valeurs qui orientent ses choix,

• l’identité qui répond à la question de qui elle est,

• et un niveau encore au-dessus qui relie cette identité à quelque chose de plus large qu’elle-même.

Plus on descend dans cette liste, plus le contenu change vite. Plus on monte, plus il reste stable.

La quasi-totalité des dispositifs d’entreprise destinés à donner du sens interviennent aux deux niveaux du bas, environnement et comportement. C’est là qu’ils agissent parce que c’est là qu’ils sont faciles à mettre en place, faciles à mesurer, faciles à présenter en comité de direction.

Le sens, lui, se joue aux niveaux du haut. D’où l’échec systématique, prévisible, de toute tentative de l’installer par le bas.

J’ai vécu l’inverse en 2014, quand j’ai créé mon propre organisme de formation. À l’époque, je n’avais pas encore mis de mots sur les niveaux logiques, je ne connaissais pas ce modèle. Mais en construisant les parcours de formation, j’ai spontanément travaillé les cinq niveaux sans le savoir. Le geste technique bien sûr, mais aussi la confiance dans sa capacité à le reproduire, la conviction que ce métier valait la peine d’être bien fait, et au bout du compte une vraie identité professionnelle chez des salariés et les apprentis, qui n’en avaient souvent aucune en arrivant. Plus de quatre-vingts apprentis formés, et ce qui a tenu dans la durée, ce n’est jamais le contenu exact d’un module, c’est cette identité que l’on a aidés à construire. Le sens s’était installé à tous les étages sans qu’on le décrète nulle part, et j’ai compris après coup pourquoi ça avait tenu là où d’autres dispositifs échouaient.

Personne ne peut installer le sens dans la tête de quelqu’un d’autre

Deux idées simples, que j’ai vues vérifiées sur le terrain bien plus souvent que dans les livres, expliquent pourquoi cette confusion d’étage produit autant de dégâts.

1.     Chacun se construit sa propre représentation du monde, et cette représentation n’est jamais le monde lui-même. Le dirigeant a la sienne, forgée par son parcours, ses réussites, ses échecs. Le salarié a la sienne, tout aussi légitime, tout aussi partielle. Aucune de ces représentations n’est transposable telle quelle d’une tête à l’autre. Ce qui fait sens pour le dirigeant, formulé avec ses mots à lui, ne fait pas automatiquement sens pour le salarié qui l’entend avec ses propres filtres.

2.     On ne peut pas agir directement dans la tête d’un autre. On peut proposer, montrer, incarner, créer des conditions. On ne peut pas décréter qu’une croyance s’installe chez quelqu’un parce qu’on l’a écrite sur un mur. Le sens ne se transfère pas comme un fichier d’un ordinateur à un autre. Il se construit, ou il ne se construit pas, dans la tête de celui qui le vit.

Ces deux constats, à eux seuls, condamnent d’avance toute charte de valeurs pensée comme un outil de transmission descendante.

Ce n’est pas un problème de formulation ou de communication interne.

C’est un problème de nature, on demande à un outil de niveau environnement de produire un effet de niveau identité, et ça ne fonctionne pas, quelle que soit la qualité de l’outil.

Durant ma carrière, J’ai occupé plusieurs postes différents, dans plusieurs entreprises différentes. Manœuvre, ouvrier, chef d’équipe, conducteur de travaux, chargé d’affaires puis chef d’entreprise. Autant dire que, suivant le poste, ma façon de voir n’était pas les même. Par exemple quand l’on parle exigence cela n’a jamais voulu dire la même chose selon le poste que j’occupais. Vu du chantier, exigence voulait souvent dire tenir le rythme. Vu du bureau de direction, ça voulait dire ne jamais transiger sur la qualité livrée au client. Ni l’un ni l’autre n’avait tort, chacun défendait sa façon de voir avec la légitimité de sa place. Ce que ce parcours m’a appris, c’est qu’un même mot affiché dans une charte se remplit d’un contenu différent selon l’endroit d’où on le lit. Aucune formulation, même excellente, ne peut anticiper toutes ces lectures à la fois.

Le sens collectif et le sens individuel ne sont pas le même objet

C’est ici que se situe, à mon sens, l’erreur la plus répandue et la plus coûteuse. L’entreprise et l’individu confondent en permanence deux objets distincts :

• le sens collectif que porte l’organisation,

• le sens individuel que porte chaque personne qui la compose.

L’entreprise ne peut pas fournir le second. Elle peut seulement offrir un terrain sur lequel le sens individuel de chacun trouve, ou ne trouve pas, à s’exprimer et à se déployer.

Cette confusion se joue dans les deux sens, sans exception de statut.

Le dirigeant qui constate le désengagement de ses équipes et conclut que l’entreprise a perdu son sens fait l’impasse sur sa propre part de responsabilité dans la construction de ce sens collectif.

Le salarié qui affirme avoir perdu le sens de son travail et en attribue l’entière cause à l’entreprise fait aussi l’impasse de sa propre part de responsabilité dans la construction de son sens individuel.

Dans les deux cas, on se dédouane de l’effort d’adaptation en le mettant sur le dos de l’autre. C’est plus confortable. Ce n’est pas plus vrai.

J’ai siégé onze ans au tribunal des Prud’hommes. C’est sans doute le lieu où j’ai le mieux vu cette confusion à l’œuvre, dossier après dossier. Un dirigeant et un salarié arrivent chacun avec la conviction sincère d’avoir agi selon le sens qu’ils donnaient à leur engagement. Le dirigeant a souvent construit sa décision sur ce qui lui semblait relever du sens collectif de l’entreprise, la survie du poste, la logique économique globale. Le salarié a souvent vécu la même décision comme une atteinte directe à son sens individuel, ce qu’il pensait valoir, ce qu’il pensait devoir à l’entreprise. Deux façons de voir différentes, appliquées au même événement, produisent presque toujours ce genre de contresens. Le tribunal ne tranche pas qui avait raison sur le sens, il tranche sur le droit. Le contresens sur le sens, lui, reste souvent intact des deux côtés bien après le jugement.

J’ajouterai un point que trente ans d’expérience m’ont fait comprendre. Chez certaines personnes, dirigeant ou collaborateur, le sens individuel, peut se figer complètement. Il devient une position fermée, défendue comme une vérité acquise une fois pour toutes, alors que la vie professionnelle ne cesse jamais de changer autour de cette position. Ce manque de souplesse est aussi destructeur que l’absence de sens elle-même. On ne peut pas construire durablement sur une réponse figée dans un monde qui bouge.

Cette décision, le dirigeant la prend toujours seul.

Je veux être précis sur ce point, parce qu’il ne contredit pas ce qui vient d’être dit sur l’absence de pouvoir direct sur l’autre.

On ne peut pas installer du sens dans la tête d’un salarié, c’est vrai. Mais l’incarnation du sens par le dirigeant, elle, ne se délègue pas et ne se partage pas.

Quelle que soit la décision à prendre, et particulièrement quand elle touche au sens, c’est le dirigeant qui la prend seul. C’est son identité qui est engagée, c’est lui qui l’incarne au quotidien devant ses équipes. Il peut consulter, écouter le terrain, s’entourer. Au moment de trancher et d’incarner, personne ne peut le faire à sa place.

Cette solitude, propre à la fonction, a un coût. Un dirigeant qui porte seul une vision qu’il n’arrive pas à transmettre, porte aussi seul l’écart entre ce qu’il vise et ce qu’il observe chez ses équipes. Cet écart use, il s’ajoute à la charge décisionnelle ordinaire, et il touche directement la santé du dirigeant, bien au-delà de la seule performance de l’entreprise. Cette usure est plutôt insidieuse, elle s’installe doucement, prend de l’ampleur subtilement et je dirais même que quand on s’en rend compte, le mal est fait.

Les indicateurs sont alors assez violents, les départs des collaborateurs, les clients mécontents, les conflits qui s’accumulent. Il y a des dégâts dans l’entreprise, mais il est toujours possible de reprendre et redresser la barre.

Travailler sur son propre rapport au sens n’est donc pas qu’un sujet de management. C’est aussi un sujet de préservation personnelle, souvent traité trop tard, quand l’usure a déjà fait son travail.

Ce qui doit rester stable, ce n’est pas la réponse

Chaque instant est nouveau. Ce que je fais aujourd’hui n’est pas ce que je faisais hier, mes capacités évoluent, mes croyances se déplacent sur des années, et pourtant je reste identifiable comme la même personne.

C’est cette dernière observation qui donne la vraie réponse à la question du verrouillage du sens.

On ne verrouille pas un contenu de sens, parce que le contenu change à chaque situation nouvelle et qu’aucune formulation ne résistera durablement à ce mouvement. On stabilise le niveau auquel on pose la question du sens.

Poser cette question au niveau du comportement, c’est la reposer à chaque instant, et donc avoir en permanence l’impression que le sens échappe. La poser au niveau de l’identité, c’est disposer d’un filtre stable qu’on applique à chaque situation nouvelle, plutôt que d’une réponse qu’il faudrait retrouver à chaque fois.

Le sens n’est pas une réponse qu’on fixe une bonne fois pour toutes.

C’est un filtre stable posé sur un flux qui, lui, ne s’arrête jamais.

Cette lecture rejoint d’ailleurs un constat plus large sur l’évolution du monde du travail. Les structures s’aplatissent, les niveaux hiérarchiques se réduisent, et ce qui pilotait hier par le contrôle direct doit désormais piloter par l’adhésion. Le dernier rapport Gallup sur l’état du travail dans le monde donne une mesure de ce basculement, l’engagement des managers est passé de 31 % à 22 % entre 2022 et 2025, et le coût mondial du désengagement est estimé à 10 000 milliards de dollars par an. Un chiffre qui confirme, s’il en était besoin, qu’on ne pilote plus une organisation par le seul contrôle du comportement affiché.

Ce qui peut se partager, ce n’est pas le sens

Trois tailleurs de pierre font le même geste sur le même chantier.

Le premier dit qu’il taille une pierre.

Le second dit qu’il construit un mur.

Le troisième dit qu’il bâtit une cathédrale.

Aucun des trois ne ment, et aucun des trois ne raconte la même histoire. Le sens que chacun attache à son geste lui appartient en propre, et il se situe à un niveau différent pour chacun des trois : la tâche pour le premier, le résultat intermédiaire pour le second, l’œuvre entière pour le troisième.

Ce que les trois tailleurs partagent n’est pas leur sens individuel. C’est la cathédrale elle-même, un objet concret, visible, plus grand qu’aucun d’eux, sur lequel chacun peut accrocher sa propre lecture sans avoir besoin que les deux autres partagent la sienne. C’est là que se trouve la vraie faisabilité, et elle est réelle.

Un dirigeant n’a pas besoin d’installer le même sens chez tous ses salariés, ce serait d’ailleurs impossible d’après tout ce qu’on vient de dire. Il a besoin de rendre visible et concret l’objet commun, le projet, la raison d’être de l’entreprise dans ce qu’elle produit réellement, pour que chacun, à son étage, y trouve de quoi construire sa propre cathédrale.

C’est un renversement utile. La question n’est plus comment transmettre du sens descendant, elle devient comment rendre l’objet commun assez net, assez concret et assez incarné pour que chacun puisse s’y accrocher à sa manière.

Le dirigeant joue un rôle précis dans ce renversement, il n’écrit pas le sens des autres, il construit et montre l’objet auquel ce sens peut s’attacher.

Combien de vos décisions de l’année passée seraient reconnaissables par vos équipes comme venant vraiment de vous, et non de la fonction que vous occupez.

Cette question, je la pose régulièrement à des dirigeants qui pensaient la connaître déjà, et qui découvrent en la creusant qu’ils ne l’avaient jamais vraiment posée à eux-mêmes. C’est le l’angle mort le plus fréquent que je rencontre après trente ans passés des deux côtés de ce bureau, dirigeant puis accompagnant de dirigeants.

On ne voit pas ses propres angles morts sur ce sujet, ce n’est pas une question de lucidité, c’est structurel.

On ne peut pas être à la fois celui qui regarde et l’endroit regardé.

Répondre à cette question demande trois choses distinctes, dans cet ordre.

D’abord prendre de la hauteur sur son propre parcours.

Puis repérer ce qui, dans ce qu’on a déjà traversé, a réellement tenu et pourquoi, plutôt que de partir d’une feuille blanche.

Ensuite descendre à l’étage identité dont on a parlé depuis le début de cet article, celui qui reste stable pendant que tout le reste bouge, et le clarifier suffisamment pour qu’il devienne un filtre utilisable plutôt qu’une intuition vague.

Enfin traduire cette clarté en actes concrets et datés, sans quoi elle reste une belle idée qui ne change rien au quotidien.

C’est très exactement l’architecture que j’ai construite dans La Stratégie Vauban, un parcours de deux journées organisées autour de ces trois mêmes mouvements :

• l’ancrage stratégique pour prendre cette hauteur de vue sur son parcours,

• l’ingénierie identitaire pour clarifier l’étage qui reste stable,

• le passage à l’action pour redescendre vers des décisions concrètes reliées à ce qui vient d’être clarifié.

Pas pour donner une réponse toute faite, ce serait retomber dans l’erreur que cet article vient de démontrer.

Pour donner au dirigeant les moyens de construire lui-même la sienne, avec une méthode plutôt qu’avec de la bonne volonté seule.